21世纪需要什么样的领导

二十一世纪来临时,台湾是不是能够维持竞争力,关键在于企业领导人。《天下杂志》特别举办「二十一世纪未来领导」前瞻会谈,邀请台湾产业四大龙头,从实务经验,谈未来领导人应有的特质,以及如何发掘领导人。

   寻找台湾前进的力量,《天下杂志》特别邀请台湾产业四大龙头探讨未来领导。(右起林信义、张忠谋、殷允芃、施振荣、黄河明)           

   吕恩赐 摄                                                                   

 

   主持人:天下杂志发行人殷允芃

 座谈人:台积电董事长张忠谋

  宏碁集团董事长施振荣

 中华汽车副董事长林信义

 惠普科技台湾区总经理黄河明

 主持人(殷允芃):我们马上就要跨入二十一世纪,当二十一世纪来临的时候,台湾是不是仍然能够维持我们的竞争力?台湾前进的力量,最大的推动可能还是在企业。企业能不能成功,非常重要的来源是领导人

 首先,请各位谈一谈领导人应该有什么样的特质?

 张忠谋:最重要的是领导人的品格、价值观。他要有一个价值观使得大家可以跟随他。比方说,如果这个领导人是个很自私的人,那他想的事情、做的事情不一定是公司第一,而是与他自己利益符合的,这样的领导人就不会有忠诚跟随他的一大群人

 第二,领导人要有愿景。大家都认为他是为公司做的,这很好,可是他要把公司带到什么地方?这就是愿景的问题,要有愿景,才有人跟随

 第三,要有策略。只知道目标,只有愿景不够,怎样达到目标?要不然你就会失败,很少人愿意跟一个注定失败的领导者。策略也是要让跟随的人与上面的人沟通

 施振荣:领导人要不怕科技,如果未来领导人怕科技,不会用科技,会有问题,因为各行各业都需要用科技。第二个当然是用人,因为你的资源就是人

 科技是工具,面对现在客观环境变化非常快,所以,他也要可以应变

领导人要找对方向

 对人方面,重要的就是沟通,跟同事要有很好的沟通,能够塑造共同的目标,提供共同的利益

 领导人跟管理者有一些差异,领导人常常因为时间变化,客观因素,会开创自己的管理模式。但管理者是在既定的规章里,做最有效的管理。管理者要在既定的资源里,对资源做有效率的管理,但领导者在寻找对的方向里面,负更多责任

 黄河明:从经营跨国的角度来看,领导人需要对全球有更深入的了解。经营企业很难限制在一个国家或区域,领导人必须要有世界观,对多元文化相当了解

 既然是领导人,一定是有能力领导企业到好的方向。现在的环境变化非常快,所以,聪明程度、灵活度、敏捷性都满重要的。未来充满不确定性,领导人不一定要未卜先知,但是他要可以很快应变

 另外,人是企业最重要的资产,越来越多企业希望用人才来创造新机会,所以,好的领导人要赋权。赋权这个字我们比较少用,是用授权。光听授权就知道,是从较高的角度看下去,我授给你。将来我们会告诉员工,这个权本来就是你的,你有权力替公司开创很多事情,让他有很多的权才能让公司增加很多活力[如果每个员工都把自己当企业主、企业家来想的话,这样的企业将战无不胜!也是我梦想中的、想创建的企业]

 林信义:面对新的世纪来临,领导者要处理的是开创与变革的事情比较多。所以怎样定位自己,比较重要

 第二,组织要变革,人的问题没有处理好,往往半途而废。所以,新一代领导人必须能处理变革带给组织士气的危机

 第三,怎样唤起大家对变革的热忱,让人员都愿意负起责任来。让成员扛起责任对领导人可能是一种挑战。过去主管习于把部属当作机器,让部属扛起定义问题或解决问题的责任,主管角色要慢慢改变,从控制慢慢变成支持的角色

 第四,领导者因为要变革,本身要有不断学习的心。领导的模式是随着时间、环境、组织成员,以及企业应对环境的需要,而有不同的模式

 主持人:二十一世纪会带来什么变革?这样的变革下,领导人的哪些特质更加重要?

 

 

领袖人才式微

 张忠谋:最近几十年,也就是二十世纪尾期,是领袖人才式微的时期。为什么?我想有它的原因。

 这几十年来,是个人主义抬头的时期。其实这是在美国开始,美国一九六○年代的新人类,是极端的个人主义。在这个时代里面,领袖的产生是比较难,大家都不服嘛!你不服他,他不服你嘛

 另外一个趋势,跟个人主义平行的,全世界的经济都是走市场经济,走资本主义,大家都要赚钱。这几十年慢慢趋向一个丛林经济,老实说现在金融经济都变得很复杂,以前的法律来管现在那么复杂的经济很困难,有许多的事情都在法律的边缘上,只要能够不被抓到,你就是赚钱

 在这两个倾向里面,领袖的产生非常不容易。

 二十一世纪也可以照这几十年的趋势,一直走下去,可是这是我们要的社会吗?我相信不是[其实这个世界的发展本就是从有序到无序,再从无序到有序的螺旋式前进(而不一定是上升,所谓的好是我们人类强加的价值取向)]我觉得,要扭转这几十年领袖式微的趋势。

 施振荣:二十一世纪与现在不同的,可以分成两大方向。第一个因为网络社会发展所形成的,我称为超分工整合。传统的是垂直整合,最近九十年代比较有效的方法,叫分工整合,事实上未来垂直整合、分工整合都要有。这代表社会非常多元,三百六十行都出状元,这是一个网络社会产生的现象

 第二个也是在网络社会,就是无形财产的价值远高于有形财产。二十一世纪就是高等教育、**化、多元化,速度、弹性都很重要,变化非常快,可能每过三、五年游戏规则就不一样

 未来领导者,是领导一群领导者的人,也就是说,他如何聚集一群志同道合的人,整合起来,变成一个把社会资源有效地带到更有竞争力方向的领导者

 林信义:过去比较线性,比较容易掌握跟预测。下一世纪科技快速进步,很多事情变的非线性,关键就是速度

 速度非常难培养,不但思维要快,要不断吸收新知,更重要的是如何带领庞大的组织机器执行成功。这是第一点。

培养弹性应变的组织

 第二个挑战是怎样追求策略。一般而言,大家会预测到未来十年的变化,但会忽略这两年的变化,也就是听的多、讲的多,但行动比较少。所以与其去想将来怎么变化,不如关照到组织内部,培养一个弹性应变的组织。不管环境怎么变,比较能应付

 第三,除了追求市场占有率之外,也应该提升优秀人才的占有率。除了资本的生产力,怎样提升人的脑力生产力。因为人才已经超越资本技术,成为最重要的竞争资源及武器。

 最后,不是要管理部属,而是领导他们。很多领导者跟员工间有一条鸿沟,领导者在鸿沟的一端满怀愿景与理想,对同仁与生产力充满期待,可是鸿沟另一端有很多不知所措的员工,不知道怎么落实组织的愿景,甚至有时会等待上级给他指示

 黄河明:迈入下个世纪之际,我的观察是除了企业全球化,另一个趋势就是会进入知识型产业的经济

 进入知识产业,大部分工作者都受过很高的教育,他们都贡献知识跟创意到公司。但受过高等教育的员工,思考跟过去也很不一样,自主、要求参与或**,都是特征。所以,一方面企业要吸收很好的人进来,将来才有竞争力,但另一方面,知识工作者又不是那么容易被领导,因为他们本身都可能是领导的人才,所以我认为组织会做革命性的改变[要看到更深一层的变化!!!]

企业变成生物体

 现在,企业不只像网络组织,又进一步发展成一种生物体,比较有生命性的,像细胞有时会生出来,也会死掉;另外也像森林里面的物种,有的会繁殖,有的会死掉。企业怎样跟内部和外部的组织结合起来,大家能够合作甚至共生?未来的领导者是能够在这样新的经济型态里面生存,能够建造这种组织。

 这种组织与工业时代的组织有很大不同,有很多不在公司上班的员工,很多虚拟合作的伙伴,甚至不在一个国家合作的员工也好,利用网络或其它方式构成企业的生物体,到时候哪些人是员工、哪些人不是员工,都不是那么明确。领导者不能用威权,因为对内部也不太容易完全照自己的命令,更何况很多是在外部的,他必须跟很多外部的合作伙伴,创造自己的价值

 主持人:未来需要不一样的领导人,如何在自己机构发掘出这样的领导人?

 林信义:好的领导者,过去一定是好部属,懂得如何被领导。好的领导者当然要专业,更重要的是他的热忱,对公司文化的认同。如果只想扮好现在的角色,是不适合当未来的领导者

 第二点,一个具有发展潜力的领导者,在他带领的单位中,一定有比他更优秀的人。因为他敢用比他强的人,他不一定样样专业都很强,但是他会用这种专业的人,他很能整合,很会带人[这对大多数华人是不是一种挑战?当然不只是华人,我的意思是华人这个问题可能突出一些,“帕金森定律”――人们一般只会用比自己差的人,其实也是符合人的心理的,所以要想成大事,必须超越小我。领导要用己所长――“领”,放弃“专”,给下属以足够的空间和舞台,你的“领导”才能才能真正发挥威力,想想刘邦、刘备、卡耐基的故事,有大胸怀、高眼界、远视野才能成大事!想想什么是你真正想要的!有所不为才能有所为!在不能全部追求的情况下坚守住第一目标就是最大的成功]

 第三,一个有发展潜力的领导者,一定是其它单位所乐意合作的队长。他可以激发别人来跟他合作

 还有,一个有潜力的领导者,一定很愿意尝试新东西,他可以接受新观念。既然要开创要革新,一定有很多东西要试,可是一定常常失败,所以要有主见,要有自己的看法,在某些事情上非常坚持自己的主见,但他会听别人的意见

 

 主持人:未来的领导人是可以被培育的吗?怎么培育?

 张忠谋:领导能力有些可以教,可是有些在一个人已经成形后,是很难教的。

眼光要从小培养

 想想看我讲的几个条件,人格、性格,这在一个人成形后很难教;一个领导人要有愿景,他的眼光,从小可以培养,可是到了一个阶段后也很难教。领导人也需要策略,这也需要很多学习或经验,不是很快可以教的。所以,可以说我们一直在培养,会有点用,可是也不是很有用

 有一句话听起来相当武断,但是我很相信。这句话就是,几乎所有优秀的领导者都是强势领导者。强势领导者不一定是独裁者,而且绝对不是独裁者,他会听大家的意见。但不见得就是大家投票,投票往那个方向走,这绝对不是好的领导者。好的领导者是已经有主见,他完全肯定要走这条路,所以要听听别人的意见。当然也可能听了别人意见以后,他会改变一个方向,大部分时间他听别人意见,只是把问题再想通一点,还是照原来的想法[***、斯大林、***…]

 领导如果是要听大家的意见往什么方向走,为什么要你当领导?要有一个坚定的主张,领导者的信条虽然很困难,但还是要走下去,毅力也非常重要

 林信义:很多领导人的养成可以指导,但是有一部份没有办法指导,比如一些反应,这是很难。所以要让未来的领导人才,置身在领导的情境当中,比较会有自觉性的思考,他自己去感受,效果会比较好。你如果告诉他这个应该怎么做、那个应该怎么做,他可能不会运用,如果让他自己去感觉,就像寒天饮水,冷暖自知,他自觉出来的效果,可能会比较好[小马过河的故事!一定要去自己独立思考!结合自己的特点去实践!]

 另外,用轮调、代理制度,他可以身历其境。我出差不在时,都让几个副总轮流代理,这也是一种参与

 要长期培养领导人,有一套系统是有必要。你怎么创造一套可以预测组织晋升的阶梯,让未来领导人了解他将来的责任与必须培养的能力,这样才能有计划地培养,因为他知道自己也要努力,公司也要投入一些资产[这方面多学学GE]

 第三,过去讲授权也很重要。我们说「你去做,我负责」,好像很授权,其实这是不授权的原因,因为你去做我负责,因为是我负责,所以你还是要来问我,最后还是没有授权。所以我觉得应该是「你去做,你负责,所有的成果也是你的」

 培养人才基本上是对部属的信赖跟授权,一旦部属有这种体认,他就会发挥潜力与热忱。信赖有多少,授权就有多少,授权有多少,成就感就有多高

 

授权多,成就感高

 施振荣:我也同意领导需要有点天份,不过有天份的人很多,为什么只有有限的人能当领导?历练的问题。领导人是经过很多金钱、时间的历练,以及当事人的用心结合而成的,如果我有领导天份,但环境不准你有主见,你怎么领导?不准你有学习的环境、错的环境,怎么变成一个领导者?

 张董事长谈到要有价值观,是领导者经过环境了解一个原来的领导者、先进领导者,他怎样塑造他的文化,或在客观环境很复杂时,自己很清楚地描绘出未来蓝图,这些经验以及随着时间不同,资源不同,不断订定不同的策略。这个过程如果有很好的环境去学习,天份加上努力、环境,你就会慢慢变成一个领导者

 黄河明:惠普的组织如果分成高、中以及基层的话,十二万人的公司,最后可以到最顶层的大约二、三十人,淘汰很激烈。我们希望,每一代接班的时候最好有十年以上的差距,所以这一任到五十九岁快要退的时候,所有现在五十几岁都没机会。公司能不能把这些人留下来?

思考更大的空间

 施振荣:如果你的思考模式是一直待在一个大的公司里,就有这样一个问题。但是当你看到二十一世纪,三百六十行的机会的话,作为一个领导者,你可以训练很多的状元,也就是很多很多的机会。很多新的公司价值潜力超过旧的公司很多,为什么要抱住那个旧的,一直只培养那个公司的领导者?我想思考方式如果这样一变的话,空间实在是大太多太多

 基本上,如果要留住人才,舞台是避免不了的。在我们亚洲的制度里头,我们如何增加舞台,变成大家一起作战?以我们那么小的地方,要跟美国那样跨国性的大规模的地方来作战,如果我们不用打群架的方法,一个一个照用美国的制度,我们死定了,一定越来越弱。美国因为客观环境,市场很大,人才很多,到处都是人才。过去在保护主义下,我们的人才不是很多。最近在蓬勃发展之下,多了很多,尤其研讨会多了,教育训练多了,成长的很快。所以我一直比较乐观的说,人才到处都是,但是最重要的,还是要有一个环境让他们成长

[大家就是大家,见解就是要高人一等!要知道这些都是在5年前就说的话!必须走在时代前列!]

发表于: 2005-05-03 21:35 肖利华 阅读(329) 评论(0) 收藏 好文推荐

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